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痛い

☆久しぶりに成功の法則を書きます☆

法則1 自分の判断を他人に素早く正確に旨く伝える努力

判断をいちいち他人に頼っているとその情報は古くなり使えない! トラブルが多くなり、孤立してその答えは狭くなり本論から離れる 閉鎖的な、好き嫌いの判断で行われ結論はさらに陳腐化してしまう


法則2 問題になった事象例を正確に記入し整理する努力

問題に出会った瞬間から解決出来る内容はまれで手順が必要です。 通常は時間の経過にて忘れ去り次回の発生まで経過継続されます 元の理由を、過去にさかのぼって思い出せば、問題は解放されて、 冷静に考える事も可能になります。今一度理由は何なのか考えて


法則3 怒りの表明は早すぎず、遅すぎず オンデマンドで

すぐに怒ってしまい、後に後悔することは度々あります。逆に怒りを 長く抑えすぎて、自分でもコントロールできないほど、怒りが大噴火 してしまうことも少なくありません。怒りを抱いた時には、しばらく 自分の気持ちをモニタリングで、次第に小さくなるようであれば後日に 次第に大きくなるようであれば直ぐに、タイミングを考えて伝えます


法則4 怒りは感情を交えず、淡々と正確に伝える努力を

「いい加減にしろ!」と怒鳴っても、快感が得られるのは一瞬であり その後に不快な人間関係を長く味わうことになります。感情を交えて 怒鳴るのではなく、「何!何で私は、嫌な気持ちです」とまるで記述する ように淡々と伝える方が相手に分かってもらえる可能性が高いのです


法則5 全てに置いて過剰な期待をしない、またされない

「容姿が美しい人は性格も美しい」などと、何か一つが優れていると すべてが優れていると思い込みがちです。最初から過剰な期待をせず に、在りのままに相手を受け止める事また、相手に好く思われよう と無理をせず、在りのままの自分を相手に見せることが一番大切です


法則6 話をする時自分と相手の両方を肯定する話術を!

自分と相手のどちらか、もしくは両方を否定している人は、心を閉ざし て防衛的にかかわったり独善的となって強制的にかかわったりあるいは かかわり自体を拒絶します。自分と相手の両方を短所も含めて受け容れて その存在を尊いものとして肯定すると、楽しくかかわることができます


法則7 議論に及ぶときは他人と自分を比較しない原則!

他人と比較して得た劣等感や優越感が、あなたにとって一体、何の役に 立つのでしょうか。劣等感をバネにして頑張り、たとえ優越感を得たと しても、あなたは直ぐに別の誰かと自分を比較してしまい、常に劣等感 に悩まされることになるのです。評価の基準を自分の内側に置き、自分 自身が満足できたか、楽しめたかを問う方が、充実した人生となります


法則8 他人の喜びを自分の喜びに変えられる器を持って

他人の不幸を自分の喜びにしている人は、いつまでも本当の喜びと出会え ないまた、他人の喜びは自分の不幸だと考えている人は、まさに不幸です ライバルの成功にも心から「おめでとう」と言えるなら自分の不幸も喜び


法則9 自分から相手に返事の出来る言葉を投げ掛けて見る

会話の主導権を握ると、人間関係が楽になることもあります。自分から 「こんにちは」と挨拶し、「お元気ですか」「どちらからですか」などと 質問することで、相手を自分の土俵の上に乗せるのです。また、嫌味や お世辞でもない限り、誉められて不愉快になる人はまず少ないでしょう。 ちょっとしたことも見逃さず「〜が素敵ですね」と少し話しかけてみては?


法則10 孤独を恐れない事、そして迎合しない姿勢が必要

孤独を恐れるあまり、不本意な人間関係に依存している人もいます。しかし 孤独は自己成長にとって不可欠であり、自立へと向かうきっかけになります 自分の人生の主役に自分がなり、自己実現してが互いに尊重しあう望ましい 関係を築く事が可能で一人でいる時間を大切にし、有意義に過ごして下さい


法則11 目の前の人間関係から一度離れて客観的に見る事

人間関係でトラブルが生じると、その相手との関係しか見えなくなり、常に 悩み続けることになりがちです。トラブルの相手のことばかり考えずにその 関係から少し離れて少し気持ちを休める事が問題を解決するきっかけになります。


法則12 人間関係はいつか変わると信じて時間経過を計る

「どうにもならない」と諦めていた人間関係が、いつの間にか解決していた と言うことも、めずらしくありません。今の人間関係はいつか変わると信じ ると同時に、急がず焦らず変えようと努力し続ける事が何よりも大切です。


1964年から2004年までの約40年間をトヨタ自動車で過ごした山森虎彦氏の口ぐせは「カイゼンは巧遅より拙速」トヨタグループの社員は、 トヨタ用語とでもいうべき社内の共通言語を大切にしている。トヨタの社内で日常的に交わされている「生きた言葉」を、トヨタマンの口 ぐせだ。トヨタマンである山森虎彦氏は、トヨタの改善手法を指導して口ぐせは「データで仕事しよう、ワーストから潰そう」「真因を探せ」 「カイゼンは巧遅より拙速」であるが、一番大切にしている言葉で「この言葉に出会えて本当によかった。私は上司に恵まれた」と 振り返る。要は「あれこれ考えてばかりいないで、まずはやってみよう」という教えである。「自分がトヨタ時代に実践してきた 言葉なので、自信を持って紹介できる」と言い切る。 会議で上司に改善点を指摘されると、その帰り道には現場に立ち寄って 対策を考え、誰よりも早く行動を起こしたという。

「失敗してもいいから、早く行動すれば評価されるのがトヨタだ。逆に、考えて ばかりで動きを見せないと、本気で怒られた」どんなにまじめに働いていても、行動が遅いがために、第一線の現場から外され た人を実際に見てきている」という。それがトヨタの厳しさでもある。現場には、とにかく行動の速さを求める。 イチバン大事な視点 は「現場を見て、素早く行動する」「想像で話をするな。現場を見てこい」と、上司に怒鳴られた経験がある。裏を返せば、この上司 は先に現場を見ていて、既に問題点を把握しているということだ。上司が「現地現物」を実践している。そうなると、部下である 山森氏も、会議が終わるとその足で現場を見て帰らざるを得ない。そしてその場でカイゼンを始める。このスピード感がトヨタ の強さなのである。ひとづくりのための教育の差を痛感しほとんど企業はあまりにも行動が遅く、「じれったくて仕方がない」 という。そんな時に痛感するのがトヨタとの社員教育の差だ。「言葉1つとっても、部下に教えられる人がいない。褒めてくれる人 もフォローしてくれる人もいない。教育がなければ、その後の実践もないのは明らかだ」。 入社1年目からびっしりと教育プログラム が用意されており、その中には必ずトヨタ生産方式の考え方が盛り込まれている。そうした教育を山森氏も何度となく受けてきた。

だから「カイゼンは巧遅より拙速」という言葉に出会った時、共感できたのである。それまでの教育がなければ、その言葉も耳には 残らない。指導先の現状を目の当たりにして「多くの企業で社員教育が軽視されすぎている。教育が足りないから、現場に宝の山が 眠っていることに誰も気がつかない。宝の山を見抜く目が養われていない」と嘆く。多くの企業のカイゼン活動が「これまで3人で こなしていた作業を1人でできるようになり、2人分の人件費を浮かせた」という議論で終わっている実情を問題視する。「それでは 残った1人の教育はどうなっているのか。そこが全く議論されていない。どんなに優れた装置を導入して人を減らしても、残った人 の能力で最後の品質が決まる。だから教育が一番大切だ」と訴え続ける。「自分の城は自分で守れ」の実践法用語だけは聞き知って いる人が増えた。しかし、肝心の教育がないと「言葉だけは知っていても、その意味や実践方法を理解していない人が多い。実は私も かつてそうだった。だから教育の大切さが身に染みて分かる」と、山森氏はこんなエピソードを披露する。トヨタには昔から「自分の城は 自分で守れ」という言葉があるが、それをどうやって実践するのかは、山森氏もある上司に教わるまでは分からなかったという。


トヨタでは困っている部署や人手が足りない部署があると、他部署が部下を応援に貸し出す仕組みがある。そんな時にこの上司は「一番 優秀な部下を貸し出す。それが結果的に自分の城を守ることになる」と教えてくれた。当然、残された人たちは、その優秀な社員の分 まで働かねばならず、真剣に知恵を出し合うようになる。その過程で次の人材が育ってくるのだという。しかも、一番優秀な社員を貸 し出せば、当然相手には喜ばれるし、逆に自分たちが困った時に他部署の一番優秀な人が応援に来てくれる。それが「自分の城は自分 で守れ」ということだと、教えられたという。口ぐせのように語られるトヨタの言葉は、それだけでは機能しない。ひとづくりのための 社員教育があって初めて機能することがよく分かる。トヨタ自動車にならって、会社を変えたい・・・最近、様々な企業の経営者が トヨタトの改善・改革ノウハウを自社に取り入れようと躍起になっている。

トヨタ流の企業改革はもはや単なるブームを超えて、日本企業に根ざし つつある。好調なトヨタにすがり、不況を脱する糸口を見い出そうとする経営者が急増している証拠と言えるだろう。伊藤ハム、ニッカウイスキー 、総菜大手のロック・フィールド、あいおい損害保険、配電盤やサーバー・ラックを製造する河村電器産業、電子部品やコンピューター部品を取り扱 う商社のスズデン、名古屋を地盤とする地方銀行の中京銀行、そして富士通である。いずれも,ここ1〜2年でトヨタ生産方式をヒントにした 企業改革を開始した企業だ。富士通の場合、昨年10月末一気に主要工場にトヨタのノウハウを注入していく。経営者自らがトヨタで鍛えられた 指導員を三顧の礼で向かい入れ、改革のきっかけにしようとしている。あらゆる業種業態の企業がトヨタ生産方式にならって会社を変え ようとしていることであるトヨタ生産方式の思想は、なにも製造業だけに通用するものではないということだ。

例えば、トヨタ生産方式の かなめである「ジャスト・イン・タイム」は、必要なものを必要なときに必要な分だけ提供する考え方である。それは金融機関が顧客の望むタイミング で商品を提案したり、サービス業者が店舗に必要な量だけ商品を配送するといった場面に応用できるというわけだ。顧客起点でモノと情報 の流れを見直せば、自ずとジャスト・イン・タイムの発想に近づくということだろう。例を挙げれば、ロック・フィールドは新しく建設した神奈川県川崎市 の工場を中心にして同社のサプライ・チェーン全体を見直し、工場から店舗への物流体制を一新した。すべては顧客に鮮度の高い総菜を提供する ためである。これがロック・フィールドのジャスト・イン・タイムだ。一方、あいおい損害保険は、同社の自動車保険を販売する自動車販売店と組んで、顧客 が望む保険提案のタイミングを探ろうとしている。顧客が保険に入りたいタイミングで情報提供するのが本来求められる営業だと考え直した。

これが彼らなりのジャスト・イン・タイムの解釈だ。

「見える化」で現場の情報開示を進める。もう1つ、トヨタ流企業改革を語るうえで欠かせないキーワードを紹介しよう。それは「見える化」である。 トヨタの強さの秘密は、常に「カイゼン」していくことにあることは、誰もがよく知っている。ただ、どうしてトヨタはそんなにも問題点がよく分 かるのかということに疑問を感じた人は、意外に少ないかもしれない。

数あるトヨタ用語のなかでも、「ジャスト・イン・タイム」や「カイゼン」ほど有名ではないが、「見える化」も極めて重要なキーワードになっている。 今回取材した8社でも必ず聞かれた言葉だ。見える化は一言で言えば、問題点が常に「見える」ようにしておく工夫のことである。 正常と異常の違いがすぐに分かる仕事場とか、仕事するうえであれこれ迷わずに済む現場のことを指すと言ってもいいかもしれない。

見える化を始める第一歩は、非常に基本的なことなのだが、仕事場を整理整とんすることである。伊藤ハムや河村電器産業、スズデン、中京 銀行はまず、現場の整理整とんから改革をスタートさせている。非常に地味だが、これがトヨタ流企業改革の根底にある。 人の動きを邪魔したり、視界をさえぎる余計な在庫や荷物を撤去して、働きやすい職場を作る。複雑に入り組んだ工程はやめて一直線 のラインを敷く。無駄に長いコンベアーの利用をやめたりコンベアーを短くする。こうしたことはすべて、仕事の様子が見えやすくなる見える化に 通じる。

これだけでも現場の作業が楽になるし、作業の進ちょくが見えやすくなる。いま、どの工程や商談に異常や停滞が起きているのかが 、一目で分かるようになるのだ。在庫のたまり具合もよく分かる。だからトヨタはカイゼンすべきポイントが分かるのである。 現場の管理者や上司も作業員や部下たちに指示を出しやすい。これが、ぐちゃぐちゃに散らかった現場だと、さっぱり分からない ということになりかねない。もっと言えば、問題点が見えにくいと、誰もが見て見ぬ振りできてしまう。声に出して、問題点を 指摘しようとする人が出てこない。これではカイゼンは進まない。伊藤ハムやあいおい損害保険は作業の進ちょくボードを用意して 、見える化を推進している。上司と部下だけでなく、同僚同士も互いの進ちょくが分かり、アドバイスし合える。これが見える化による 情報開示の効果だ。(川又 英紀=日経情報ストラテジー)から引用

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